第252部分

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聽到付中華的話，舒城也確定了，付中華的確在尋思在企業改革的事情，其實在舒城前世，國企到後來都進行了一系列的改革，消減成本，提高利潤，不然在市場上，根本沒法競爭。

“不能！”舒城很斷然道。

舒城的回答，讓付中華明顯一愣，隨即又聽到舒城道：“不過給我一個標段做試驗的話，有可能成功！”

“哦，說來聽聽！”付中華露出一副敢興趣的神態道。

其實，付中華的改革方案，就是李國慶當年提交的，大綱沒有變，只是被他潤色了一番，總的運營模式，還是仿照鐵建的運營模式。

中鐵和鐵建運營模式不同在於，中鐵是公司拿工程，公司承擔虧損，鐵建也是公司拿工程，公司拿到工程提完點之後，直接就給了指揮長。

這個指揮長，就相當於大專案部的專案經理，在他下面，還有幾個專案分部，這個指揮長拿到這個工程之後，就自付盈虧，也就是說，公司提完點之後剩下的錢，全部給這個指揮部。

這個工程賺錢了，錢都是指揮長分配，可一旦虧損了，指揮長要自己拿出錢來承擔這部分虧損，公司不承擔虧損。

這樣運營模式好處在於，公司不會虧損，下面幹活的為了工程能賺錢，都會想方設法的節約成本，畢竟這活你不是給公司幹，而是給自己幹，因為很多專案分部的經理、書記等人，都有股份在裡面，到年底的時候，他們是要參與分紅的。

所以，這個工程賺錢了，他們拿的錢就多，虧欠了，連工資都發不出來，也是很正常的事情！

這種運營模式，導致後來不少專案經理，都不幹接活，除非確定這活一定賺錢，才會去接。

鐵路三十一局總公司的運營模式，和中鐵一模一樣，虧是虧公司，虧不到專案經理頭上，這也導致，很多地方的資源浪費，近些年，不少分公司根本沒法生存，甚至連有些局公司，都處於虧損狀態。

為了避免這種虧損，不少人才提出採用鐵建這種管理模式，可這種管理模式，真的適合鐵路三十一局總公司嗎？

這個問題，還得進一步驗證，付中華現在做的事情，就是走在試驗的路上，如今剛剛有些眉目。這個時候正好看見舒城寫的企業改革文章，才萌生了見舒城一面的想法。（未完待續。）

第四四七章　暢談

舒城在腦海裡整理了一下思緒，才開口道：“我之所以說，用一個標段來做試驗，可能會成功，而單獨用一個專案部來做試驗，卻及其困難，主要還是在資源和資金調配方面。”

“如果只是一個專案部，使用新的運營模式，可專案經理的許可權，畢竟有限，他執行新模式之後，是直接歸屬施工指揮部管轄，還是專案部自己做主呢？”舒城繼續道。

這是一個比較嚴重的問題，比如說，徵地拆遷問題，如果施工指揮部統一出馬，也許五百萬搞定，可一旦下面的某個專案分部，運營模式不同，公司提完點後，就任由他死活。

這樣的話，關係到這個專案部的徵地拆遷，施工指揮部肯定不會去管，除非這個專案部給指揮部錢，不然一兩次算是幫忙，次數多了，施工指揮部也不會這樣做。

如果要這個專案部親自出馬，那麼他花費的錢，可能要比想象的多，而且不關是徵地拆遷問題，很多事情，一旦要專案部親自去跑，花費肯定要大不少，尤其是關係網上，相對於專案部內部，重新搭建，沒錢是絕對不行的。

如此一來，就算賺錢的專案，被這一倒騰，也會虧錢。

舒城繼續道：“而且用一個專案部來做試驗，這個面太窄，沒法體現出成果，需要花費的時間又長。如果用一個標段，一旦成功，完全可以擴充套件到分公司和局公司，一步一個臺階上去。”