第3部分

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關鍵命題就是“我們（企業）到底是做什麼業務的？”

通用汽車公司就是在公司處於一片混亂時，提出了“我們的企業是什麼？”這一問題，重新審視了自己的使命而走出困境的。1920年，當艾爾弗雷德？P？斯隆成為通用汽車公司的總裁時，公司正處於嚴重困境之中，幾乎難以繼續維持下去。創始人威廉？C？杜蘭特將通用汽車定位成一個控股公司，他透過大量兼併和收購的方式進行著業務擴張，並透過股權交易來對下屬各個子公司的經營進行控制。斯隆對通用汽車公司的使命重新下了定義，將通用汽車定位於“提供汽車及汽車相關產品的提供者”，由此出發制定了“集中政策、分權管理、財務控制和根據市場實現商業概念”等整頓措施，並規劃了通用汽車旗下品牌的發展戰略。這使得通用汽車公司在三年或更短的時間內，在汽車市場中處於領先地位並獲得了很高的利潤。

企業使命是企業開展活動的方向、原則和哲學。使命是企業一切行為的依據，對每個企業來說，它都是獨一無二的。企業使命具有豐富的內涵；具有塑造企業特徵、引領企業成功、明確企業目標及探尋企業本質的重要作用。企業使命建立在對企業現在及未來的深入思考之上，決定著企業的總目標，從而指引著企業中的每一個人的努力方向。企業的使命定義了企業的本質，它表明了企業要完成的責任，從而真實反映了企業存在的理由，為企業的存在烙上一個獨特的印記，為企業的長遠發展指明方向。沒有使命；企業就失去了生存意義。

在現實中，企業家面臨著很多誘惑，很多企業家由於沒有一直堅持企業的使命，而使企業失去了發展的方向。比如說，做房地產能賺錢，有些企業家經受不住這種短期的誘惑，就去做地產，結果賺了大錢卻忘了企業的長遠目標，紅了一陣子就消失了。然而，聯想集團創始人柳傳志就把握住了企業的發展方向，始終把“聯想是做電腦的”作為企業的使命和責任，從給500臺IBM計算機做維修和培訓的小業務起家，一步步前行，最終成為中國PC產業的領先者。

任天堂公司自成立以來，就始終堅持自己的使命，只做電子遊戲，所以在自己的行業裡越做越深，目前的市值在600億至700億美元之間，是業內的領軍企業。還有豐田公司，永遠是汽車、汽車、汽車。日本戰略之父、管理學家大前研一曾經這樣評論到：“如果在中國，中國任天堂的山內溥就會開始用這筆錢做其他行業了，因為中國國內有太多的機會，會導致有些企業家失去了視野，不再為國際化而努力。”

此外，使命是隨著企業的逐漸成熟而日漸明確起來的。對使命的闡述與企業的規模和發展階段直接相關：對於初創的企業或規模較小的企業，企業的經營者往往就是所有者，企業的使命往往是隱性的，還沒有真正浮現出來，很難有能指引企業長遠發展的使命闡述；而當企業進入較為成熟的階段或規模逐漸擴大的時候，這時候使命的明確就是必要的。

第二節　企業家的理念決定戰略（3）

2000年前後，隨著企業的成熟和規模的發展，微軟公司重新且更精確地表達了自己的使命：“創造優秀的軟體，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣”。從這個精準的使命闡述中可以看出：微軟只做軟體，是一家“不製造計算機的計算機公司”，微軟認為“樂趣”與“效益”同樣會給企業帶來機會。

在現實中，很多公司領導者整天忙於日常管理事務的細枝末節上，而對公司使命的思考和確定卻不太重視。往往到了公司出現嚴重問題甚至危機時，才開始重新審視公司使命。一個具有遠見的戰略決策者，決不會等到問題成堆甚至出現危機時，方才臨渴掘井，而是在公司經營最成功時就居安思危、未雨綢繆。

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