第11部分

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德青源花了四個月的時間與消費者溝通食品安全的問題。他們動員了將近100個大學生，利用暑假和週末的時間對他們進行培訓，然後由這些大學生到社群宣傳食品安全。德青源在北京選擇了一些相對比較新的樓盤和高階的小區，還有一些機關小區、大學小區等，在四個月的時間裡做了320個社群，大約送出去50萬枚雞蛋，差不多公司成立後四個月內的雞蛋都送出去了。

這些社群的活動起到非常好的效果。當時是每個人免費發放兩枚雞蛋、一本宣傳冊，德青源還請了中國農科院的專家給大家講解，可信度很高。他們選擇下午5點到晚上9點的時段，正好是大家下班休息的時間，免費發放雞蛋的地方經常是人山人海。有些人拿回去馬上煮，吃完覺得很好，就問，哪裡可以買到。

現在德青源的雞蛋在品牌雞蛋裡也是最貴的，比普通雞蛋高出一兩倍的價格，但是普及率已經很高。鍾凱民說：“每天北京有200萬人來吃這個雞蛋，不是個小數目。”

這部分高階消費群體也在問德青源，能否提供更多的產品，比如有機蔬菜。鍾凱民的回答是：“雞蛋一個產業已經很大很大了，我們能夠做的事情很多很多，儘量先把一件事情做好。”

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第三節　攻擊戰、防禦戰還是側翼戰（1）

隨著市場競爭白熱化程度的上升，企業界都無可避免地被捲入到了一場現代商戰中。每家企業為了能在競爭中處於不敗之地，必然會採取一些有利的舉措。全球最頂尖的營銷戰略家特勞特在“營銷戰爭”的觀念基礎上，提出了四種營銷戰略的基本模式，即防禦戰、攻擊戰、側翼戰與游擊戰，企業可以根據自己所處的不同市場地位，依據每種商戰的原則，選擇適合自己的營銷戰略。這種根據不同行業地位與資源能力，選擇相應營銷戰略的做法，使得市場上不同角色的企業，均有恰當定位，謀得各自合理收益，而不至於導向盲目的商戰，造成無謂的資源浪費。

對於大多數企業而言，攻擊戰和防禦戰是自然戰略，行業領先者防禦，其他企業都進攻。例如20世紀八十年代，“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次於可口可樂與百事可樂之後的美國飲料業的第三品牌，打響了贏得可樂的進攻戰。再如，西班牙的Repsol公司在從國家石化機構轉型為私營企業後，重新制定了“三重定位”的多品牌戰略，推出以汽車、服務、價格為區隔方向的品牌，有效地防禦了殼牌、美孚、BP等國際巨頭的進入。這一成功的防禦戰使得Repsol在西班牙佔有50％的石油市場，成為西班牙最大的石油商。

對於眾多資源不足、底薄力微的弱勢企業而言，則可以在小類的產品領域或侷限的地方領域，展開游擊戰，以擁有自己的生存之地。除此之外，在營銷戰略的模式中還存在一種更富新意的作戰方式，那就是側翼戰。

營銷如戰爭，在世界戰爭史上，就有多次側翼戰的經典戰役。1940年，德國攻破法國引以為豪的馬奇諾防線，並經由比利時攻擊法國，讓法國人驚慌失措。6周之後，法國大戰就宣告結束，一個巧妙的側翼戰，就讓法國苦心經營的馬奇諾防線形同虛設。1950年，麥克阿瑟在仁川部署兩棲作戰部隊，側翼進攻北朝鮮軍隊。12天后，兩股美軍侵入北朝鮮。1991年，在伊拉克戰爭打響時，美軍和聯軍駐紮在科威特和東部的沙特*，很自然，伊拉克認為進攻將從東部開始。諾曼將軍將15萬的聯軍西遷100英里，從南部主攻，讓敵人措手不及。100小時後，伊拉克潰不成軍，美軍宣告戰爭結束。

很多營銷人員都忽視了軍事戰爭所教給我們的經驗，跟敵人硬碰硬很多時候都無法成功。特別是在實力相當或有差距的情